La reputación: el activo más importante de una compañía
La reputación: el activo más importante de una compañía
Por: Camilo Segura, director
La reputación, entendida como el conjunto de percepciones que tienen audiencias de interés sobre una organización, es un asunto que cobra cada vez más relevancia entre las empresas e instituciones privadas y públicas. Aquellas empresas que gozan de la mejor reputación entre sus públicos objetivo entienden que este no es un tema de apariencias o, exclusivamente, de posicionamiento en comunicaciones o mercadeo, sino una prioridad transversal a la operación y al gobierno corporativo.
Con las transformaciones sociales asociadas a la hiperinformación, la digitalización, la inmediatez, el empoderamiento ciudadano y la construcción de redes en tiempo real, las empresas han asumido que una buena reputación es un activo determinante para conseguir sus objetivos de negocio, y que esta se expresa en el reconocimiento público de temas tan diversos como su gestión comercial, su performance digital, el servicio al cliente, la legitimidad de los programas de responsabilidad ambiental y social o, incluso, el liderazgo de sus dirigentes.
Mejorar o administrar la buena reputación de una organización es posible y pasa por la construcción de una estrategia que se fundamente en tres pilares: una medición que permita entender las percepciones de las audiencias de interés; la definición de objetivos concretos y medibles; y un plan táctico que integre efectivamente a las áreas de comunicaciones, relaciones públicas o asuntos públicos con los tomadores de decisión y los procesos de las demás dependencias la compañía.
Medir la reputación de una compañía significa contar con una fotografía fidedigna de la percepción sobre distintas dimensiones de la operación empresarial que tienen audiencias claves como clientes, proveedores, comunidades, medios de comunicación, autoridades locales y nacionales, gremios, competidores, especialistas en comunicación digital, analistas financieros, sindicatos, oenegés, entre otras.
En la práctica, acceder a esos indicadores precisos significa tomar la decisión entre comprar monitores con amplia aceptación y confiabilidad en el mercado como Merco o Reptrak, pero que algunas veces no se adecuan a las especificidades de tamaño u operación de una compañía; o desarrollar mediciones propias o personalizadas. Incluso, hay empresas que deciden acceder a ambos modelos para tener una combinación de muestras que oriente con precisión la definición de una estrategia de reputación corporativa.
Ya con una base fáctica robusta, que evidencie las percepciones de las audiencias de interés y cómo estas se relacionan con los atributos principales de la operación y la construcción de marca de la compañía, es posible trazar objetivos concretos y estratégicos que se alineen con los objetivos de negocio y que los fortalezcan.
La construcción de esos objetivos parte de la comprensión de cuáles son los rasgos que las audiencias reconocen en la empresa, de aquellas acciones en la que se focalizan esfuerzos productivos y que no son exaltadas o valoradas según las expectativas, y de las dimensiones en las que la imagen de la empresa es débil o existe una percepción negativa. Esa evaluación es un contraste, algunas veces doloroso, entre la percepción de la empresa sobre sí misma, su realidad, y la visión de terceros que son de su interés.
A partir de ahí, las empresas pueden definir con mayor facilidad cuáles son los rasgos y los procesos que quieren potenciar, sostener, mostrar o, incluso, crear en el marco de su narrativa o su relato público.
Tener claro un norte reputacional, con metas concretas en los indicadores y un cotejo permanente con los objetivos de negocio, facilita la definición de acciones de comunicación prioritarias, y cómo estas tácticas se relacionarán con los procesos operativos y productivos en el marco de la estrategia corporativa. Esta interacción, entre los estrategas de comunicación y las áreas de la empresa, se traducirá en grandes hitos para la implementación de tácticas de comunicación y relacionamiento que tengan un impacto tangible en los indicadores de reputación.
Gracias a esa interacción será más sencillo escoger quiénes podrían ser los voceros internos y externos para comunicar las acciones y planes de la compañía, los canales de interacción y comunicación que deben ser construidos o moldeados para permear audiencias específicas y cuáles serán los indicadores con los que se medirá la efectividad de la estrategia de reputación corporativa frente a públicos determinados.
Es indispensable identificar posibles situaciones críticas en la operación de la compañía y riesgos reputacionales derivados de ellos. La previsión le permitirá a una compañía mitigar el efecto de una situación en la que se pueda comprometer la percepción y confianza que tienen los públicos en ella. Si bien ese ejercicio de anticipación debe ser coordinado por las áreas de comunicaciones, todos los equipos de la compañía deben participar en la detección de posibles situaciones críticas y concientizarse sobre los cursos de acción trazados por los expertos en comunicaciones y asuntos públicos.
Proteger la licencia social de una compañía y generar confianza en las comunidades esenciales para el éxito de cualquier operación implica asimilar un principio fundamental: la reputación es el principal activo de cualquier organización.
Si todos los equipos de trabajo de una empresa, desde los directivos hasta los operarios, hacen del fortalecimiento reputacional un objetivo común, los resultados en los indicadores de percepción serán evidentes y apalancarán progresivamente el cumplimiento de los objetivos de negocio.